Guerre des talents : l’évolution des pratiques RH et de staffing

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En cette fin d’année 2021, les entreprises de prestations intellectuelles font face à une véritable guerre des talents. En effet, leurs clients veulent rattraper leur retard en matière de transformation digitale, ce qui entraîne une recrudescence de l’activité. Cela implique d’aller recruter, sourcer, fidéliser et staffer rapidement les bons profils. Quelles sont les implications et les impacts sur les pratiques RH et de staffing ?

 
Nota bene : les verbatims de cet article sont tirés du Club Digital Planning et Performance. Ce sont des échanges organisés par Whoz à destination des décideurs et dirigeants d’ESN, de cabinets de conseil et de sociétés d’ingénierie. Dans un souci de confidentialité, ces verbatims ont été anonymisés.

L’évolution nécessaire des pratiques RH et de staffing

Face aux défis du marché, la nécessité de gérer plus efficacement son écosystème (talents, freelances, partenaires, clients et pairs) est prégnante. Plus concrètement, cela signifie : 

  1. Renforcer son écosystème en nouant des partenariats stratégiques et en formant ses collaborateurs pour fidéliser les salariés et les clients.
  2. Interagir efficacement avec les collaborateurs en multipliant les points de contact pour conserver les talents.
  3. Échanger de manière plus constructive en étant plus à l’écoute des attentes, et en ayant accès à une information en temps réel sur les besoins clients et collaborateurs.  

Cependant, ces objectifs seront atteints à condition d’avoir un système d’information adapté. En effet, la centralisation et l’automatisation des données RH et de staffing permettent aux équipes d’avoir un accès rapide à des données fiables, ce qui est indispensable pour interagir et échanger plus efficacement avec les différents acteurs de son écosystème. 

Revenons sur les 3 éléments évoqués plus haut pour comprendre concrètement quelles sont les nouvelles pratiques mises en œuvre. 

Renforcer son écosystème

Certaines entreprises misent sur les partenariats (grandes écoles notamment) ou encore le sourcing, pour nourrir leur écosystème de talents pertinents. Cela leur permet par ailleurs de bénéficier de plusieurs leviers pour faire face aux difficultés de recrutement (profils rares et/ou très recherchés). “Je tente d’aborder cette guerre des talents autrement que par le salaire. Nous avons des partenariats forts avec des écoles pour créer dès le début des promotions pour nos entreprises et les former à notre façon. Nous avons aussi un partenariat avec Pôle Emploi pour former des profils spécifiques et parfois des profils éloignés de l’emploi”.

Autrement dit, il s’agit de construire une stratégie de recrutement sur le long terme, de ne pas être purement réactif sur un marché qui nécessite aussi de la proactivité. Même son de cloche du côté des entreprises qui mettent un point d’honneur à améliorer leur sourcing : “Nous devons faire monter en compétences notre équipe RH en interne. Car les profils ne sont plus seulement des personnes qui envoient des candidatures. Ils sont directement sollicités en étant déjà en poste”. 

Renforcer son écosystème signifie également former ses talents. Cette formation tend à servir autant les intérêts des collaborateurs que ceux des clients, ainsi mieux accompagnés. La formation est au service de la fidélisation des deux parties. Et cela implique parfois de prendre des risques, notamment auprès des profils novices :  “Nous lançons un Graduate Program cette année. Nous testons cela avec 10 profils juniors pendant 6 mois de formation, afin qu’ils comprennent notre secteur d’activité et soient opérationnels chez les clients”.
Les entreprises évoluent sur un marché très concurrentiel qui exige créativité et proactivité. Dans ce contexte, l’échange de bonnes pratiques et les partenariats entre pairs sont indispensables. Renforcer son écosystème implique donc aussi de nouer des liens forts avec d’autres entreprises de prestations intellectuelles. C’est tout l’objet des webinars organisés par le Club Digital Planning and Performance.

Interagir efficacement

Les profils sont capables d’échapper à l’entreprise à n’importe quel moment de leur parcours. De la première approche, à l’onboarding en passant par le recrutement, chaque étape est critique. Avec une généralisation, ou du moins un renforcement du télétravail, certaines entreprises mettent en place une pré-intégration pour renforcer les liens avec les futurs salariés malgré la distance. “Nous organisons des événements à distance et nous y embarquons les nouvelles recrues en avance de phase afin que leur intégration future se passe le mieux possible.

Ces événements peuvent être des réunions d’agences ou encore des talks avec des experts”. Les premières semaines d’intégration sont aussi capitales : “Tout se joue durant les premiers échanges : premier contact avec le directeur d’agence, goodies, livret d’accueil, vidéos, mais aussi des checkpoints réguliers. Il y a un suivi des équipes RH bien après la signature du contrat. Et les retours à chaud des collaborateurs sur leur intégration sont positifs !”.

Les entreprises font évoluer leurs pratiques RH et de staffing pour faire face à une guerre des talents

Au-delà de créer un sentiment d’appartenance et de sécurité, ces interactions sont aussi là pour détecter d’éventuels signaux faibles. Certains prennent même le parti d’interroger leurs collaborateurs directement via leurs outils digitaux : “Nous leur demandons régulièrement comment ils se sentent avec des questions directes et indirectes sur notre plateforme de gestion des temps. Nous essayons d’anticiper le plus possible”. L’outil doit venir en soutien des équipes RH et des managers, qui peuvent être automatiquement notifiés dès qu’une envie de changement est exprimée. Ce qui est d’autant plus nécessaire à mesure que l’entreprise grandit et que les interactions se multiplient naturellement : “Nous avons entamé une transformation importante avec pas mal d’évolution au niveau de nos outils. C’est ce qui permet d’absorber notre hypercroissance !”.

Échanger de manière plus constructive

Sur un marché où les entreprises s’arrachent les mêmes profils, et qui sont parfois difficiles à recruter, il est indispensable de se préoccuper des attentes des collaborateurs sur le moyen et long terme. “Moins nos consultants démissionnent, moins nous avons de pression à chercher de la compétence externe, bien qu’il soit nécessaire d’en recruter dans une optique de croissance”. Mais tout l’enjeu réside dans la maîtrise du turnover. “Nous cherchons à maîtriser le turnover, à ne plus le subir. Dans cette optique, nous échangeons avec les collaborateurs sur ce qu’on appelle des contrats de carrière”. L’objectif est de comprendre finement leurs ambitions, tant d’un point de vue professionnel que personnel. “Aujourd’hui, nous ne pouvons plus dissocier ces aspects là. Nous travaillons avec 5 générations différentes, donc nous devons adapter nos politiques de fidélisation”. 

Mais comment faire alors pour allier les intérêts des salariés avec ceux des clients ? Pour répondre à cet enjeu, certaines entreprises privilégient la co-construction. “Depuis la crise, nous co-construisons nos politiques RH avec les collaborateurs, les commerciaux et les partenaires sociaux. Et l’objectif central de ces politiques est qu’elles servent nos clients. Sur la question du télétravail par exemple, nous privilégions la flexibilité. Nous proposons désormais un forfait annuel de télétravail. Autrement dit, le télétravail se met en place en fonction des besoins. Les collaborateurs sont conscients qu’ils devront être sur site, si le client l’exige. En revanche, s’il y a une baisse d’activité ou si nous sommes sur des projets de réflexion qui peuvent être faits à distance, ils peuvent bénéficier du télétravail”. 

En conclusion, cette fin d’année pour les entreprises de prestations intellectuelles est particulièrement dense. De nouvelles attentes, tant du côté des salariés que des clients, rendent plus complexes les actions RH et de staffing. Dans ces conditions, les entreprises font évoluer leurs pratiques pour se démarquer sur leur marché. Ainsi, elles doivent gérer plus efficacement leur écosystème pour répondre à leurs enjeux à la fois business et humains. Cela n’est évidemment pas sans difficulté : il faut être proactif, à l’écoute des différentes parties prenantes et être en capacité de gérer ce flux accru d’information. Mais au-delà des pratiques, c’est aussi le système d’information qu’il faut faire évoluer pour soutenir les efforts opérationnels. Plus concrètement, les entreprises de prestations intellectuelles ont besoin de s’équiper de solutions en mesure de centraliser et d’automatiser leurs données de staffing et RH (compétences, disponibilités, souhaits d’évolution des collaborateurs, besoins client, etc.).

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CSM

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Christine a travaillé plus de 12 ans dans l’édition de logiciels et a développé une forte appétence pour la culture des données et la connaissance client. D’un bon relationnel, elle apprécie être au contact des autres et apporter le soutien nécessaire en vue de leur satisfaction.

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